La microgestión es, quizá, la crítica más frecuente dirigida a quienes supervisan equipos. Quienes ejercen funciones de liderazgo conocen bien el desafío de mantener el equilibrio entre una supervisión adecuada y privar a los empleados de una fuente esencial de motivación intrínseca: la autonomía. A continuación, encontrarán tres recomendaciones que pueden ayudar a todos los “obsesionados con el control” a ofrecer mayor libertad a sus equipos, sin perder la tranquilidad.
 

1. Planifiquen el plan 
Una de las maneras más rápidas de caer en la microgestión es no dar suficiente tiempo para que el empleado elabore su propio plan. Reserven un espacio para compartir el resultado deseado, inviten a la persona o al equipo a desarrollar una propuesta, y vuelvan a reunirse para revisarla antes de comenzar el trabajo. Esto permite que quienes lideran puedan afirmar los aciertos del enfoque y orientar aquello que podría resultar problemático antes de su ejecución. Pensar el proyecto completo desde el inicio ofrece al equipo mayor claridad y sentido de pertenencia respecto del resultado, además de una mejor comprensión de por qué sus aportes individuales son importantes.
2. Soliciten una recapitulación
En las reuniones iniciales o en los seguimientos, es común que la persona supervisora ofrezca orientación sobre los próximos pasos y reciba poco más que un gesto afirmativo o un rápido “entendido” como respuesta. Es importante pedir al equipo que resuma —de manera verbal o por escrito— lo que están comprendiendo de la conversación, especialmente en nuestro mundo en línea y de múltiples tareas simultáneas. Aunque al principio esto pueda sentirse incómodo o incluso condescendiente, resulta útil para ambas partes al mitigar el resultado más frecuente de la comunicación humana: el malentendido. Con menos malentendidos desde el inicio, habrá menos necesidad de corregir y controlar a lo largo del proceso.
3. Prioricen lo que realmente importa
La mayoría de los conflictos no surgen por una falta de alineación respecto del objetivo final, sino por las diferencias en la manera de alcanzarlo. Como líderes, es esencial definir con claridad el destino. Al mismo tiempo, es igualmente importante distinguir entre lo que es no negociable y lo que simplemente responde a preferencias sobre cómo se realiza el trabajo. En esas conversaciones iniciales, asegúrense de comunicar qué debe lograrse y de identificar algunas expectativas clave sobre cómo debería lograrse, junto con las razones por las cuales esas expectativas son importantes.

Al invitar a otros a participar en la planificación desde el inicio, al asegurar la claridad mediante la recapitulación y al distinguir entre preferencias y verdaderas prioridades, pueden evitar la etiqueta de microgestores y, en su lugar, generar el enfoque y la motivación que su equipo necesita para alcanzar una visión compartida.